一款创新药今天从实验室走向全球患者，可能经历这样的路径：

创新最初诞生于中国，早期临床在中国和澳洲展开，随后进入美国和欧洲；不同国家的研究者共同参与开发，临床数据跨区域积累，研发团队则分布在多个时区。也可能恰恰相反——一个来自欧美的创新项目，在全球开发早期便开始评估中国的患者、研究者和临床资源，希望将中国纳入整体研发计划。

创新不再天然属于某一个市场，研发也越来越难以按照单一国家或地区划分。人才、资本、患者和临床资源跨区域流动，全球医药研发正在从相对清晰的“区域市场”，逐步演变为彼此连接的“全球网络”。

研发模式的变化，也在重新定义CRO的角色——当客户面对的是跨区域、跨阶段的全球开发计划，CRO需要解决的已不只是“如何执行一个项目”，还包括如何连接不同市场、降低全球研发的复杂度。

泰格医药联席总裁吴灏

近日，泰格医药联席总裁吴灏先生与我们分享了他对全球医药研发趋势、CRO角色变化以及全球研发协同的观察与思考。吴灏先生拥有超过三十年的医药行业及企业管理经验，曾在先灵葆雅、罗氏制药、卫材药业、赛生等跨国企业担任重要管理岗位，2020年加入泰格医药，2021年起担任泰格医药联席总裁。

从跨国药企到专业研发服务机构的职业经历，也让他对全球化以及如何构建长期客户伙伴关系形成了自己的理解。

全球创新重新配置：中国与全球研发进入“双向流动”

Q1：您如何看待当前全球生物医药研发格局的变化？这种变化正在怎样重新定义CRO的价值？

我认为，今天最值得关注的并不是研发重心简单地从一个市场转移到另一个市场，而是全球创新资源正在重新配置。

一方面，中国正在从全球研发体系的重要参与者，逐步成为创新资产的重要来源。2026年2月，Reuters援引PharmCube数据指出，2025年大中华区企业相关授权交易总价值达到创纪录的1377亿美元，接近2021年的10倍。1

另一方面，海外企业也在更早评估中国在全球开发中的价值，从过去更多关注商业化和后期注册，逐步转向思考中国的患者、研究者和医疗机构等临床资源能够在全球开发的哪个阶段发挥作用。

所以，今天真正发生的，不再只是单向的“中国走出去”或者“海外进入中国”，而是创新资产和研发资源在全球范围内更加频繁地双向甚至多向流动。

这也要求CRO不再局限于单个项目的执行，而要进一步理解产品整体开发目标，连接不同市场和资源，把跨区域研发的复杂性转化为可管理、可执行的开发路径。

Q2：中国在全球研发体系中的角色发生了哪些变化？今天应该如何重新理解“中国优势”？

今天再谈“中国优势”，我认为已经不能简单用成本、速度或者患者数量来概括。

中国正在从重要的临床研发市场，逐步成为全球创新和临床开发体系中更具战略价值的一环，这背后不仅是临床资源的长期积累，也得益于整体研发生态的持续成熟。

2026年9月，新版药物GCP正式实施，进一步强化数据治理、受试者保护和全过程质量管理。与此同时，中国创新药临床试验审评审批机制持续优化。中国的研究者、医疗机构和患者资源，以及医学、临床运营、注册、数据统计和实验室等专业能力不断发展，并与全球研发体系进一步衔接。

泰格在中国开展临床研发服务二十多年，我们积累的不只是资源本身，更重要的是对中国临床研发生态的理解——不同疾病领域如何匹配研究资源、全球方案进入中国需要提前考虑哪些问题，以及如何让团队的执行真正服务于一个产品的整体开发目标。

所以今天的“中国优势”，正在从单点的资源优势，转变为体系化的研发能力优势。

从全球布局到全球协同：连接本地能力，服务全球研发

Q3：在研发越来越全球化的背景下，您认为真正的Global CRO应该具备哪些核心能力？

我一直认为，全球资源规模（Global capacity）和全球能力（Global capability）是两件不同的事情。

覆盖多少国家、拥有多少团队，是全球化的基础，但不等于全球服务能力。如果不同国家的团队彼此独立，资源、流程和管理体系不能连接，对客户而言，体验上仍可能是多个Local CRO的组合。

不同国家和地区的监管要求、伦理审查、诊疗路径、研究中心运营、患者招募都不一样。因此，全球化不能简单理解为把总部的一套模式复制到不同国家，而是既要具备扎根当地的专业能力，也要建立跨区域协同机制。

一个国际多中心临床试验（MRCT）可能同时覆盖中国、美国及多个欧洲国家。如果每个区域都很专业，但项目管理、质量体系、沟通机制和决策流程无法协同，那么跨区域的复杂度最后还是留给了客户。

所以我认为，Global CRO的重要价值之一，是把客户面对的全球研发复杂度，转化为CRO内部的组织协同能力。

这些年，我们持续完善全球服务网络。目前，泰格的团队已经覆盖全球43个国家，累计执行184个MRCT项目。美国地区业务持续扩张，欧洲、亚太等区域的团队和项目经验也在持续积累。

衡量全球化能力更重要的标准，不是“在哪里有人”，而是“这些人能否围绕同一个客户、同一个产品和同一个研发目标有效协同”。

最终，我们希望客户感受到的不是彼此分散的区域团队，而是一套扎根本地、连接全球、稳定交付的服务体系。

Q4：对于MNC和欧美Biotech而言，泰格如何帮助客户更早、更有效地把中国纳入全球开发体系？

过去大家更多问的是：“Can China do it?” 现在越来越多客户问的是：“How can China fit into my global strategy?”

这说明客户关注的已经不只是中国能否执行一个试验，而是：中国应该在全球开发的哪个阶段进入？承担什么角色？如何与美国、欧洲或者其他市场形成协同？

这正是拥有中国深度能力和全球网络的CRO能够发挥价值的地方。我们既理解中国的监管、研究者、患者和临床执行环境，也理解客户产品的整体全球开发目标。只有将中国的本地能力与全球开发目标结合起来，才能进一步讨论哪些项目适合较早进入中国、哪些市场可以同步推进，以及在中国获得的临床数据和证据如何更好地支持整体开发策略。

过去20余年，我们与全球排名前20的跨国药企都有合作，累计帮助了超过200家海外药企在中国执行过临床试验。2026年上半年，泰格与某头部MNC达成战略合作，进一步深化包括早期研发在内的合作。这类合作也反映出CRO与客户关系的一种变化：从方案确定后的项目执行，逐步向研发更前端延伸。

Q5：反过来看，随着中国创新药加速走向全球，与早期“出海”相比，企业真正需要补上的能力是什么？

2026年7月，Nature Reviews Drug Discovery指出，自2025年以来，中国已成为全球第二大生物医药研发中心，中国医药研发管线约占全球总量的30%，仅次于美国。2

真正的全球开发，不是把一套在中国形成的方案翻译成英文，再复制到其他市场。美国、欧洲、日本、韩国、澳洲都有自己的监管体系、临床实践、研究者网络和患者特点。

因此，企业真正需要建立的是一种Global Development Mindset——不是到了海外开发阶段才开始考虑海外，而是从项目早期就站在全球视角思考产品定位、临床策略、证据要求和资源配置。

CRO在这里能够提供的价值，是把不同市场的本地经验带到同一张桌子上。全球化真正有价值的并不是能力的单向输出，而是经验在不同市场之间持续流动。

我们既希望把二十多年在中国积累的临床开发经验带到全球，也希望把美国、欧洲、日本、韩国、澳洲等市场积累的本地经验带给中国创新企业。最终帮助客户形成的，不是某一个区域的答案，而是基于不同市场实际情况形成的全球开发判断。

Q6：泰格近年来持续建设临床研究中心。您如何看待这项业务对于全球临床开发的价值？

中国拥有丰富的患者、研究者和医疗机构资源，但对全球研发而言，资源丰富并不天然等于资源可及，更不等于稳定的项目交付能力。

一个临床项目从资源匹配、中心启动到受试者招募和研究执行，中间涉及很多环节。资源分散时，申办方仍需投入大量时间和管理成本来连接这些节点。

我们建设临床研究中心，希望解决的就是这个问题——通过专业化的运营，把医疗机构、研究者、申办方、CRO以及试验参与者更好地连接起来。

目前，泰格已合作共建6家临床研究中心，围绕Ⅰ—Ⅳ期临床研究持续完善服务能力。2026年上半年，临床中心业务新增订单同比增长13%。

对于全球客户而言，这项业务的价值并不只是增加研究床位或提供临床研究设施，而是提升优质临床资源的可及性、组织效率和交付稳定性。

当一个全球项目需要进入中国，我们希望能够更快匹配适合的研究中心和研究者资源、更顺畅地推进执行，同时保持稳定的质量标准。

从长远来看，这也是把中国“丰富的临床资源”进一步转化为全球研发体系中“可获得、可执行、可持续交付”的能力。

从项目交付到长期伙伴：让客户面对“一个泰格”

Q7：当客户研发和业务布局越来越全球化，泰格自身的组织方式需要发生哪些变化？

客户全球化后，CRO内部组织方式也必须变化。

过去，客户在中国、美国、欧洲可能分别对接不同的商务和项目团队。若客户每进入新市场都需要重新建立对接关系、重复沟通需求，实际上是我们把内部复杂度转移给了客户。

2026年8月，泰格正式设立了国际商务发展部，进一步整合欧美等区域的商务拓展力量，加强全球客户服务与内部协同。

我们希望逐步建立的是一个“全球统一对接、内部协同响应”的客户服务体系。

无论客户最初从中国、美国还是欧洲与泰格建立联系，都能够通过更加统一的客户接口连接集团全球资源；内部再根据产品和项目需求，组织最合适的医学、临床运营、注册、数据统计以及不同区域团队参与。

客户面对的是“一个泰格”，而复杂的跨区域协调应该尽可能由我们在内部完成。这样，当客户从一个区域走向多个区域、当合作从单个项目拓展到更完整的产品管线，合作关系不需要一次次重新建立。

Global CRO的组织能力最终创造的客户价值，不是增加更多接口，而是减少接口、降低复杂度，让客户把更多精力放在产品和科学本身。

Q8：Global CRO不仅需要业务网络，也需要全球人才和组织机制。您如何理解人才机制对于泰格全球化的意义？

无论是全球网络还是组织机制，最终都要通过人来实现。

临床研发每天都会产生大量专业判断，而且这些判断越来越需要跨国家、跨职能完成。如果每一个管理者只考虑自己的区域、自己的项目或者短期结果，真正的全球协同很难发生。

全球化不仅是业务版图，也是人才视野、组织文化和利益机制的全球化。因此，人才机制不仅要解决“如何吸引人”，也要解决“如何让核心人才与公司的长期发展形成更稳定的连接”。

公司2026年推出A股限制性股票激励计划，覆盖董事、高级管理人员及核心技术（业务）人员，并设置长期业绩考核目标。

在我看来，这类机制的意义不只是激励本身，而是通过长期激励机制，推动核心管理者和骨干员工更加关注客户关系、组织能力、人才建设以及公司的长期价值。

临床研发是典型的长周期行业。如果我们希望客户愿意把未来数年的研发计划交给我们，CRO自身首先要具备长期建设、稳定服务客户的能力。

结语：与创新同行，走向更远

一款创新药从实验室走向全球患者，需要跨越不同市场，也需要持续的专业判断与跨区域协作。CRO的价值，也正在从完成单个项目，延伸到理解客户研发目标、连接不同市场的专业能力，与客户共同推动研发向前。

这也是泰格医药所代表的Global CRO——不是简单扩大地理覆盖，而是让分布在全球的人才、经验和资源围绕同一个研发目标协同，在一次次共同解决问题的过程中，将专业能力沉淀为长期信任。
从一个项目到全球开发，从服务项目到共建研发体系。面向未来，泰格医药希望与客户长期同行，支持更多创新成果跨越地域边界、惠及全球患者。

参考
1.https://www.reuters.com/sustainability/climate-energy/china-biotech-licensing-boom-hit-record-2026-pipeline-swells-2026-02-13/2
2. https://www.nature.com/articles/d41573-026-00113-6